W jednym ze swoich wykładów Kohtes zwrócił uwagę na zagadnienie świadomego (uważnego) zarządzania, którego podstawą jest doświadczenie medytacji oraz praktyka uważności. Określił ten typ zarządzania jako „kierowanie z mocy ciszy”. Temat przybliżył w oparciu o cztery historie.
Historia kanadyjska
Bohaterem jest jeden z członków kadry menadżerskiej, oddelegowany do Kanady w celu ratowania tamtejszej spółki córki, utworzonej z dwóch różnych firm. Poproszono go o pomoc w znalezieniu wspólnej płaszczyzny porozumienia między tymi dwoma przeciwstawnymi stronami. Było to klasyczne zadanie kadry zarządzającej, czyli połączenie energii różnych jednostek. Historia ta nasunęła Kohtesowi skojarzenie z koanem o Nansenie i kocie.
Koany wykorzystywane w zen prezentują problem, który jest trudny do rozwiązania na poziomie intelektualnym. W ich przypadku nie działa to, co zwykle próbujemy robić w życiu codziennym, czyli rozwiązywanie poprzez analizę i bazowanie na logice. Pytania i zagadnienia zasadnicze, których nie da się rozwiązać rozumowo, trzeba więc rozwiązać w inny sposób. W zen następuje to poprzez długie siedzenie, wówczas pojawią się spontaniczne odpowiedzi/rozwiązania. Podobnie działa intuicja – w momencie, w którym odpuszczamy, odprężamy się, przychodzą często genialne pomysły.
Akcja koanu o Nansenie i kocie rozgrywa się w japońskim klasztorze . Nansen był mistrzem zen i przeorem klasztoru, złożonego z dwóch części – skrzydła wschodniego i zachodniego. Mnisi tam mieszkający, opiekowali się kotem, ale w pewnym momencie oba skrzydła wszczęły kłótnię o zwierzę. Zadaniem przeora było pogodzenie obu grup, czyli zakończenie konfliktu. Nansen wezwał wszystkich na wieczorne spotkanie. W jednej ręce trzymał kota, będącego przyczyną sporu, a w drugiej miecz. Stwierdził, że jeśli mnisi znajdą właściwe słowo, to oszczędzi życie zwierzęciu. Nikt nie był w stanie czegokolwiek powiedzieć, Nansen wziął więc kota i przebił mieczem.
Historia jest oczywiście brutalna i wydaje się mało prawdopodobna. Jak zaznacza Kohtes, należy traktować ją symbolicznie. Nasza reakcja na ten konkretny koan pokazuje jednak, według jakich mechanizmów i schematów reagujemy na to, co się dzieje. W przypadku wspomnianego koanu na zabicie kota reagujemy od razu wzorcem: „to przecież okrucieństwo!”, „jak można zabić niewinnego kota?!”. Decyzja przeora nie zgadza się z naszym programem, zgodnie z którym przystępujemy do analizy tego zdarzenia.
Sytuacja z koanu przypomina zadanie, jakie miał przed sobą menadżer w Kanadzie. Kohtes uzmysławia nam, że tego typu zdarzenia spotykamy także w biznesie, w codzienności kadry zarządzającej. Przykładem jest sposób, w jaki traktujemy pracowników. Chodzi tu o sytuacje, w których postępujemy konformistycznie, a więc mamy pewne zasady, według których przebiega nasza codzienna praca i staramy się nie zbaczać „z kursu”. Zdarza się jednak, że stwierdzamy, że tak naprawdę te zasady ograniczają nas i prowadzą właśnie do konfliktów. Widzimy wtedy, że przy użyciu powszechnie przyjętych norm i reguł nie pójdziemy dalej w rozwiązaniu konkretnego problemu. Wtedy warto zadziałać niekonformistyczne lub przynajmniej odważyć się dopuścić myślenie o alternatywnym sposobie działania. My jednak zwykle mamy w głowie założenie typu: „nie zabija się kotów”, „nie kłóci się” – są to nasze automatyczne reakcje. Warto pamiętać, że zasady powstały po to, żeby ułatwić nam życie, abyśmy nie musieli każdorazowo zastanawiać się jak należy postąpić. Czasami jednak pojawia się dylemat, w jaki sposób dojść do tego, co jest właściwe – spontanicznie, szybko, tak aby rozważania nie przeciągały się czy odwrotnie. Kluczowe w takich trudnych momentach np. w życiu zawodowym, bywa podjęcie decyzji, i wynikające z tego natychmiastowe działanie. Dobrym przykładem jest tutaj reakcja przeora na sytuację w klasztorze, polegająca na szybkim podjęciu decyzji. Czy to konkretne rozstrzygnięcie podoba nam się, czy też nie, to już inna sprawa. Rozważania nad problemem, kolejne analizy często nie posuwają prac do przodu, wchodzimy wtedy w przestrzeń niepewności. Czasami pomocne jest podjęcie jakiejkolwiek postanowienia, ważne, aby wyjść z impasu. Do tego potrzebna jest także odwaga o decyzji, która może nie odpowiadać znanym regułom gry. Ważne jest również wzięcie za nią odpowiedzialności. Jest to bardzo ważny krok w pracy managera, a według Kohtesa medytacja zdecydowanie go ułatwia.
Historia kalifornijska
Kohtes wspominał również podczas swojego wykładu konferencję w Kalifornii. Jej tematem przewodnim był mindfulness w życiu oraz w biznesie. Fakt, że konferencja o takiej tematyce odbywała się w Kalifornii oznacza, że zagadnienie to przeniknęło także do świata nowych technologii i odgrywa ważną rolę w tym środowisku. Dla Kohtesa interesujące było zobaczenie jak wygląda właśnie tamtejsze podejście do uważności. Okazało się, że obecnie także w biznesie jesteśmy na drodze uznania uważności i wkomponowania zagadnienia mindfulness w codzienność biznesową. Oczywiście najpierw następuje to na poziomie kadry zarządzającej. Dopiero potem może rozszerzyć się na kolejne obszary firmy.
Firmy takie jak Google także wkomponowują w swoją codzienność uważność. Według Kohtesa, wynika to zapewne z tego, że Amerykanie chętniej niż Europejczycy eksperymentują z nowinkami. Europejczycy raczej skłaniają się do wersji: „albo zrobimy autentyczny mindfulness albo nie podejmujemy się tematu”. W Google można zaobserwować jak te dwa aspekty (otwartość na nowości i tradycja) przenikają się. Jak zaznacza Kohtes, trudno oceniać czy ten rodzaj zmian w firmie jest godny naśladowania. Jest to na pewno próba połączenia dwóch aspektów, a mianowicie osiągania wyników (tak ważnych w biznesie) i odpuszczenia pewnych spraw. Należy to docenić, abstrahując już od tego, że jest to także skuteczne.
Pojawia się oczywiście uwaga, że monopoliści, tacy właśnie jak Google, mają łatwiej niż małe firmy, które walczą na rynku o przetrwanie. Rzeczywiście trudno jest właścicielowi małej firmy pozwolić sobie na luksus zorganizowania wieczornej medytacji i spotkania się pracowników w celu wymiany pomysłów. Taka decyzja jest zdecydowanie łatwiejsza, jeśli jako firma mamy spore zyski i silną pozycję na rynku, a nie walczymy o przetrwanie.
Historia osobista
Kohtes wspominał także, jak po powrocie z San Francisco opowiadał w domu wnukowi o konferencji. W trakcie rozmowy pojawiło się słowo mindfulness, które zainteresowało 10- letniego Tobiasza. Stwierdził on, że tłumacząc słowo z angielskiego można użyć także określenia „sensownie”. Formalnie oczywiście można mieć co do tego zastrzeżenia, ale jak stwierdził Kohtes, jest to całkiem poprawna próba wytłumaczenia tego zjawiska, ponieważ pokazuje to jakość działania, a nie tylko formę. Takie określenie mindfulness (działanie sensowne zamiast uważne) skłania także do rozpoznania, co właściwie jest sensowne dla mnie i dla mojej firmy. Doświadczenie i odkrycie tego jest centralnym wyzwaniem w procesach zmian w gospodarce. Nie chodzi przecież tylko o efektywność w dążeniu do wyznaczonych celów, lecz także o nadanie sensu naszym działaniom. Okazuje się, że przedsiębiorstwa, które są w stanie przekazać swoim pracownikom poczucie sensu tego, co robią, mają większe szanse na utrzymanie się na rynku.
Warto więc zadać sobie pytanie: „jaki sens ma to, co robimy w firmie?”, abstrahując od celowości działań. Łatwo jest bowiem wskazać cele natychmiastowe typu: musimy zarobić pieniądze, musimy wygenerować obrót, musimy zachować miejsca pracy. To wszystko jest „sensowne”, jednak nadal warto drążyć temat: „jaki większy sens ma to, co robię, dla mnie i dla ludzkości? Co wnoszę do rozwoju innych ludzi?”. Dla wielu menagerów brzmi to górnolotnie, ponieważ interesuje ich przede wszystkim zwiększenie produktywności. Kohtes stwierdza, że jednym z problemów aktualnego systemu zarządzania jest fakt, że firmy za małą wagę przykładają do określenia i wskazania pracownikom sensu (kiedyś określanego jako misja firmy) w działaniach, a za duży nacisk kładą na celowość działania.
Trudno jednak nie zauważyć pewnych zmian w sposobie myślenia osób zarządzających dużymi firmami, np. wielu prezesów nie ukrywa już podczas wywiadów faktu, że medytują. Jednak nadal dużym problemem jest nie tyle zmiana świadomości, lecz to, że nie radzimy sobie z narzędziami jakie mamy do dyspozycji w tym względzie. Większość przedsiębiorstw nie wie, jak mają postępować w tym aspekcie, w jaki sposób rozwijać w pracownikach świadomość znaczenia uważności w codziennej pracy. Trudno jest wypracować w firmie reguły czy struktury, które będą to nadzorowały i wspierały. Nie jest to łatwe, ponieważ sfera ta, tak naprawdę, nie lubi z góry określonych struktur. Kohtes stwierdził nawet, że zen to w sumie czysta anarchia, a zintegrowanie anarchii z codziennością przedsiębiorstwa jest wyzwaniem.
Historia niemiecka
Kolejna historia Kohtesa dotyczy niemieckiego przedsiębiorstwa, działającego na arenie międzynarodowej. Prezes firmy wykazywał zainteresowanie wdrażaniem uważności do zarządzania. Sam robił to intuicyjnie, mimo że nie medytował nigdy w sposób systematyczny, to ideę tę uważał za dobrą. Zależało mu na usystematyzowaniu tego tematu i wdrożeniu w swoim przedsiębiorstwie. Do tej pory robił to w oparciu o intuicję: obchodził się uważnie z pracownikami i kadrą kierowniczą. Wciąż jednak miał wątpliwości, czy możliwe jest połączenie praktyki uważności z tzw. zarabianiem pieniędzy.
Kohtes wskazuje przykład, że połączenie takiego działa sprawdza się. Przytacza przypadek dostawcy części samochodowych, a więc branży o silnej konkurencji, który postawił na prowadzenie przedsiębiorstwa w duchu zen, co jak się okazuje zadziałało. Właściciel twierdzi, że radzi sobie całkiem dobrze, ponieważ wraz ze swoimi pracownikami trenuje w ten sposób niekonwencjonalne podejście, co sam Kohtes uważa za główną zaletę doświadczenia zen i medytacji. Dzięki treningowi zen można ćwiczyć, jak dojść do nowych rozwiązań i idei, które nie odpowiadają standardowym strukturom myślenia. Medytacja jest więc doskonałym środkiem prowadzącym do uzyskania przestrzeni, której wcześniej nie mieliśmy.
Jak zauważa Kohtes, należy liczyć się z tym, że w momencie, w którym odkrywamy własną przestrzeń (duchowość) i podejmujemy praktykę (np. zen, medytacji), a trafiamy do firmy, w której nie ma świadomości istnienia płaszczyzny duchowej, to będzie wzrastało w nas napięcie. Będziemy wówczas zastanawiali się co mamy zrobić, aby pogodzić rozwój wewnętrzny z pracą. Są to bolesne dylematy, a przy ich rozważaniu należy pamiętać o dwóch sprawach. Pierwsza – ważne w medytacji jest wyjście poza myślenie, i wejście w tzw. płaszczyznę mocy, tzw. sferę brzucha. Wtedy jesteśmy uważni i doświadczamy wielkiej siły. Druga sprawa – to kierowanie z pozycji głowy, poprzez analizę danych.
Doświadczenie Kohtesa pokazuje, że aby wprowadzić pewne zmiany w zarządzaniu (przejść na kierowanie z poziomu serca) należy zadbać o równowagę między głową a brzuchem, jako symbolicznymi miejscami, z których mogą wypływać nasze decyzje zawodowe. Dopiero przy odpowiednim balansie pojawiają się warunki, aby otworzyć serce. Jeśli zbyt szybko sięgniemy do sfery serca, bez przezwyciężenia głowy w jej dominacji i doświadczenia brzucha w jego mocy, to nic z tego nie wyjdzie, nie osiągniemy satysfakcji ani osobistej, ani zawodowej. Dzięki uzyskaniu właściwych proporcji na linii głowa – brzuch, doświadczymy, że pojawi się życzliwość, jako efekt naszego rozwoju.
Kolejną ważną sprawą, na którą Paul Kohtes zwraca uwagę, jest umiejętność wyjścia z pewnych ról, które narzucono nam lub też takich, które sami sobie narzuciliśmy w biznesie. Ważne jest zobaczenie tej wewnętrznej wolności, czyli że jesteśmy w jakiejś roli, wykonujemy swoją pracę, ale to tylko rola, tylko praca – my nie jesteśmy nią. To tylko jedna z naszych tożsamości. Kohtes zauważa, że umiejętność wychodzenia z ról wzrasta wraz z czasem praktyki, czyli treningu medytacyjnego. Wówczas odkrywamy możliwość nabrania dystansu do tożsamości, w której się znajdujemy.
Na koniec warto wspomnieć o tytułowej ciszy. Jak zauważa Kohtes, w codziennym życiu ciszę kojarzymy często ze śmiercią. Uważamy, że to największa cisza, jaka jest możliwa. Oznacza to, że życie postrzegamy jako hałas. Należy zadać więc sobie pytanie, w jaki sposób połączyć te dwa aspekty – ciszę i hałas (życie) oraz jak to zbalansować, aby głębiej doświadczać życia, zarówno w sferze osobistej jak i zawodowej?
Paul J. Kohtes (ur. 1945) – został ogłoszony przez magazyn ekonomiczny CAPITAL „nestorem niemieckiego PR”, gazeta Süddeutsche Zeitung określiła go mianem „powściągliwego prymusa”. Kohtes uosabia oba te okre-ślenia. Myślą przewodnią jego życia jest łączenie przeciwieństw. W roku 2006 został przyjęty jako pierwszy Niemiec do galerii sław międzynarodowego związku agencji PR. W poszukiwaniu wewnętrznej równowagi odkrył dla siebie przed 30. laty medytację zen. Pozostał przy tym w biznesie, łącząc życie zawodowe z ducho-wością. Paul J. Kohtes prowadzi seminaria medytacji zen, opracował program zen dla kadry zarządzającej i specjalizuje się w coachingu managerów. W 1998 roku wraz ze swoją żoną Margret Kohtes założył Identity Foundation, fundację społeczną badającą naukowo temat tożsamości.
